许多HR可能都会经历过这样的困惑：招聘的出发点是什么？到底如何去统筹招聘？
便利蜂高级人力资源总监程正煜认为，招聘不是一个被分割出来的领域，现在各个行业内都在采用人力资源三支柱模型，做招聘同样需要这样的组织架构。当排兵布阵做的很合理的时候，自然能够带来最大的收益。
在摩卡研习社联合欧宝体育主办的“数字人力·预见未来2019年全球人力资源管理大会”上，程正煜分享了他对宏观背景的看法以及独创的招聘组织模型。
在未来，企业的红利首先不会太多依赖人口红利，短期内技术红利也不会有太多，而是许多企业都在走跨界这条路。有很多2B的企业往2C跑，还有互联网公司反向挖掘传统能源、电力行业，各个行业之间都在互相渗透。另外在地域上，人才争夺也会跨地域，现在的人才争夺十分激烈。举个例子，北京地区2019年的校招offer拒接率达到了60%，就连大厂也有50%左右，这种情况下，应该意识到人才的供给和需求之间还是存在差距，而且有可能越来越大。
在过去几年当中，HR已经不是单纯的做招聘的工作，往重了说，组织招聘这方面要承担是新的战略化的责任，任务变重了很多，所以必须要在组织上动手变革。
很多HR都是业务出身，其实在做招聘的过程中，招聘流程管理确实有很多可以向业务借鉴的东西，包括供应链流程和市场流程，借助这样的思路，一方面能帮HR把招聘管理做得更清晰，另一方面在和业务以及高管对接的时候也更顺畅。
这个在构建中的架构，借鉴了一些原来三支柱概念的内容，但是是一个比较弹性的组织形式，主要可以分为前台、中台、后台和外部生态环境四个部分来看。
前台应该是大家现在最熟悉的，也是业务老板最熟悉的，前台的任务应该就是一句话：贴近业务作战。在具体的推进过程中，主要涉及到两个问题。
坦诚地说，我认为现在很多大中型企业的高端招聘部都没有达到当时建立组织的预期，他们和业务的距离相当的远，总部的十几个人不可能完全了解业务。另外就是，现在的时代背景下，大家信息共享非常及时，并不像十年前那样，高端招聘部和各个区域之间候选人管理能力上有很大差距，所以我认为现在这个部门存在的意义不大。
传统建团队应当遵循两个原则，要么离业务近，要么离人才近。现在很多公司面临的问题是，如果区域招聘团队无法对当地人才非常清楚的话，就会出问题，这在很大程度上受到业务特色的影响，如果业务是强区域的话，很有可能需要相应的招聘团队。
BP应不应该做招聘，这是一个吵了很多年的问题。其实如果能够做到离业务近、人员稳定、聚焦产出，到底是招聘部做招聘还是BP做招聘其实区别不大，但是现实情况是，BP团队有很多其他方面的工作要忙，包括盘点、绩效、培训，如果同时要做招聘的话，可能压力会比较大。但是也可以像华为那样，分出专门做招聘的BP，其实只要满足上面说的要求，就没什么太大问题。
中台部门像是一个总参或者总后，中台部门里面的第一位就应该是招聘系统，现在都要依靠数据支撑来做决策，我们需要系统来产出数据。
数据分析、挖掘和问题发现这一块，前台的招聘总监也会做这个事情，但是中台也需要一个人来专门做，定量的分析哪个环节出了问题。
每年都会有新的工具出来，特别是对于像便利蜂这样比较复合型的零售企业，我们对市场上各种各样的工具都会有诉求，通过使用工具来保证效率。
中台部门要来进行雇主品牌建设，还有校招平台的构建，把这些架构做好，方便前台同学来进行工作。
最后一点也是相当重要的，就是渠道运营，或者往大了说就是生态维护。生态很大程度上决定了招聘组织的建设，比如设置多少的内推比例，内推的质量虽然比较高，但是可能会导致团队内的人才类型很相似，所以我们要控制内推的比例。
后台是体系的总支撑，前面的规则、流程、制度，都要由后台来做合规。后台还要做的就是海量沉睡简历的激活，永远有三分之二的简历没有被人翻过，需要激活这些沉睡的数据。还有基础的数据处理、团队绩效统计等工作。
我想要打造的是弹性的跨边界的招聘组织，和优秀的生态伙伴在一起工作，能力很可能会得到提升。做人才供应链的时候，和服务商沟通、掌握服务商的状态非常重要，一定要做好沟通协调，能够帮助招聘组织本身做得更好。
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