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天虹校招实录:高质量体验提升校招留存率!

一、有传统基因的国企+外企

对深圳的小伙伴来讲,天虹是童年常逛的记忆,不是别人家楼下的超市,而是“我家楼下的超市”。天虹品牌定位于中高端商场,在深圳有近40家,均已上市,在广东有3家。作为国企+外企的结合体,除了国企的稳健和规范外,天虹具备非常市场化的经营管理理念、制度。

天虹成立40年,已有30余年校招经验。在业内,天虹的校招管培生定位较高,“有学历、有学识、有成长潜力”是对管培生的定位。通过数据复盘发现,目前天虹中层以上每10个人中就有3.5个是由校招管培生成长而来的,现任董事长就是曾经的管培生。

除校招特色外,天虹有着年轻的团队。10万名员工遍布全国8个省、33个城市,平均年龄为36岁,年轻的员工们有着强大的自发性和自驱力,可以带动整个公司的状态。

天虹以实体店起家,作为一家曾经的线下企业,自从线上零售业开始蓬勃发展,他们遭受了极大挑战。如何使经营成本、经营效率向线上靠拢?如何将产品数字化并上线?此外,与京东、唯品会等纯线上公司不同,天虹的最大难题是如何将线上、线下的业务流程打通。因此,天虹需要一批有学历、有潜力的年轻人,他们将成为天虹中高层管理梯队的未来培养目标。这就是天虹一直坚持校招的原因。

二、为什么重视校招生的培养?

N年前:“天虹是国企。”“公司有温度、有人文关怀,我愿意来天虹!”

近几年:“天虹是零售超市,是不是就像我学校旁边的超市?我不想在那种环境里工作……”

从前的校招宣讲会总是爆满,从不缺人,但现在的宣讲会却可能冷冷清清。曾经,随着大规模扩展的实体店,岗位也随之而来,行业竞争也没有如今激烈,05、06年入职的管培生目前多位于公司高管序列,且到目前为止仍有80%留存率。而对于人力资源副总监张阳等07届管培生而言,即使多数已成为中层骨干,但留存率仅20%。2021届管培生,截至目前入职仅一年,留存率仅为50%。

或许,并非天虹一家企业面临这样的问题。现在的就业群体对于工作和生活的规划有着清晰的自我认知,在他们的求职动机中,“稳定性”可能位列末尾,“流动性”可能高居榜首。是否能与企业互相选择、在工作中双向奔赴,成为他们所看重的一点。

如何解决,天虹有两种应对思路:

一种是,持续扩大招聘量,以前跑10个城市,现在就跑30个城市;以前1个城市圈5个学校,那现在就跑全城的学校。

但是,回到问题原点,天虹究竟要找什么样的人?如果留在天虹,他应该处于哪个位置?在天虹,管培生将面临许多重复且琐碎的工作。不仅要与大量的顾客、供应商、员工打交道,还会在变幻莫测的市场环境中“应万变”。

所以,加入天虹的人要热爱生活、充满热情,像小太阳一样,带领不同年龄和学历的员工与供应商接洽。抛开院校与专业定位,候选人内心是什么样的人,是天虹更为看重的。

所以,天虹决定用另一种招聘思路:缩减招聘量,提高招聘标准。对候选人未来的定位做出更清晰的画像。把招聘成本花在刀刃上,使平均单人引进成本、效率最优化。

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三、怎么让培养的过程更加好玩和有效?

锦囊一:提供明确的发展通道和支持

管培生具有很大的流动性,许多同学在转正后,逐渐感到迷茫,独立承担岗位职责并正式承担考核,会让他们思考:自己是否真的适合这个公司和行业。

● HR的观察调整支持

因此,天虹会跟踪新人们的日常状态,并在入职一周年时观察他们的工作状态,一旦发现有人岗不匹配的情况,就会及时进行岗位调整。如果有些苗子极有潜力,HR会让他负责旗舰店、标杆业务试点店等重要项目;或让他们去采购供应链、营销关键岗位上,好好利用重要的学习机会逐步稳定职业发展方向。在对每位管培新生两年的跟踪后,按照天虹的晋升速度,优秀的管培生已经可以成长为高级或高级后备。此时,他就可以回答自己的问题,告诉自己,我想要什么。

● 教练/课程/手册支持

除了HR的关注,天虹有着成熟的教练队伍。从高管到一线员工,无论处于哪个层级,都有一位优秀教练,这是天虹内部必需的企业文化。

此外,天虹设计了非常科学的课程体系。试用期培养手册也会清晰说明,第一个月对应岗位需要学习和实操的内容以及考核项,这本培养手册将伴随管培生直到转正。

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● 不同角色,不同责任

在学习与发展中心对管培生培训时,不同的教练角色有不同的责任划分:

领航人:年度述职/圆桌会议时出现,从更高层面了解人才成长情况,适当引导人岗匹配

总教练:中层管理者,即高级经理担任。全程贴身辅导与日常帮带学生考核

岗位教练:技能传授,互相磨合,互相挑选

在选拔、评估及培养方面,天虹匹配了一整套的评估和激励机制。一方面,对教练严格选拔。只有通过学习知识类课程并考核通过,经过培训并认证合格,才能成为教练。另一方面,学发中心也会记录教练的帮带人数和考核分数、阶段性表现,并让所有教练进行年度评比,表现优秀的教练将获得奖励。

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此外,若想当好一名管理者,首先要知道员工在做什么、日常在聊什么、生活怎么样。零售行业的工作性质便是如此。比如,超市管培生会有1个月的营业员岗位学习阶段,有些管培生会觉得过于辛苦,男生会去搬水上货。但这个环节恰恰能够识别,他是否真正喜欢这个行业,真心喜欢,才能助他走得更远。

● 培养与发展路径

天虹针对不同岗位设置了不同的培养与发展路径。下面以采购供应链经理管培生为例说明:

第一年:赋能一线采购助理

首先,这名管培生的第一个目标是,在一年之内成为一个优秀的采购助理。经岗位拆解,管培生需要掌握基本采购流程、品类经营的逻辑方法。由于天虹给职能部门的定位是赋能一线,而非管控。因此,管培生既要服务前台,也要协同后台采购。既要跟进营销部门的工作,也要与业务发展部协同设计商品陈列图。之后,管培生要兑现个人业绩,理顺关于新品研发工艺、定价及对应客群的思路。

第二年:成为采购经理

采购经理需要掌握更多谈判技巧,既能与供应商合作,又能与之巧妙博弈。要准确判断哪些单品适合上线全域营销,要熟练选品、管理库存,提高有限资源的周转效率,并将公司的资金投入回报率最大化。

以上是一个采购供应链管培生的培养与发展规划。通过清晰的发展规划让新员工对自己未来的发展路径更明确、更专注于工作本身,是充实、支持员工的有效做法。

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锦囊二:提供足够的情感维系

若想留下想要的人,就要发挥文化的情感维系作用。

● 校招生的班级文化

在文化方面,天虹有教练学员互动环节,也有管培生全员集训活动。全国各地所有的管培生都会来到学发中心集训,在封闭式集训的环节中,同届管培生会建立深厚的感情。

天虹会打造管培生之间的班级文化。刚入职的管培生有着未褪去的学生气,班级文化可促进同一批次管培生间建立联系,从而互相影响、共同稳定。评选班委、举办竞赛、文艺晚会、PK、团队激励……在学发中心的集训成为管培生大学时光的最后体验版。通过班级关系的建立,让同届管培生在遇到问题时的交流更为顺畅,问题解决效率也更高。

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● 管培生运营日历

天虹门店分布较广,HR人数也较多。为了统一操作,天虹会给各个HR提供一份管培生运营日历。运营日历分为活动类、关怀类、验收类与赋能类几个方面。

活动仪式类:会让管培生收获惊喜、产生感动,在入职仪式上,有打卡拍照、视频惊喜环节;在转正前,还会有符合年轻人喜好的团建活动。

关怀类:按照相对波动的时间节点,HR会对不同岗位/角色,进行不同的就职体验调研:

第一周到新部门,你的职责是否清晰?

你对上级是什么感受?

目前你遇到的最大困难是什么,对工作流程是否清晰,有人解答疑问吗?

……

验收类:将管培生在试用期的表现扎扎实实地考核。此外,在一年度和两年度测评中,员工会被请来进行全员覆盖式盘点。

赋能类:管培生会与业务部门共同进行圆桌会议、专项讨论或转正面谈及未来职业规划。

四、如何对待Z世代校招生?

今年,天虹将迎来00后管培生。想留住年轻人,招聘者或者管理者首先要做年轻化的人。天虹会反复向管理者更新年轻员工的情况,让管理者调整管理方式,使之更加适应年轻员工,而非让入职的年轻员工去适应过往一部分死板、传统的管理方式。在这里,管理者与员工都要处于动态调整的过程,这样整个组织才是不断循环和生长的集体。

总结来讲,对于管培生,天虹希望做到以下三个“度”:

有温度:HR会发起高频、走心的人文关怀;

有深度:让管培生觉得,在天虹能学习、能成长,能有真正够得到的职级晋升、薪酬回报与生活品质的变化,让他真真正正地稳定和成长;

有高度:基于自身定位和职业发展通道,管培生在公司中看得到标杆,看得到自己在行业中未来的状态。

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天虹以真诚的态度校招,希望能给予校招生们最好的入职体验。让在天虹工作的员工感受到热情、温暖的企业文化,也希望这样的文化传承和雇主口碑传播为天虹吸纳更多优秀人才,招聘更高效。

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